coinvolgimento del Buyer nel Ciclo di Acquisto

 

coinvolgimento del Buyer nel Ciclo di Acquisto quanto prima possibile?
Certo, ma deve dimostrare competenza e concreto valore aggiunto!

Per questo approfondimento si ringrazia Sergio Giordano di ProcOut

Alzi la mano chi di voi (e parlo ai professionisti del Procurement), all’arrivo di una bella Richiesta di Acquisto già “confezionata” per uno specifico fornitore e magari con tempi di consegna molto ridotti, non si sia mai lamentato di essere stato coinvolto nel processo d’acquisto in ritardo e che se tale momento si fosse anticipato il vostro contributo professionale poteva sicuramente dare maggior valore aggiunto in termini di:

• riduzione dei tempi di completamento del ciclo di acquisto
• acquisto con un miglior rapporto qualità/prezzo
• riduzione di costi e impatto sull’intero TCO molto più rilevante

Vedo che nessuno ha alzato la mano vero? Non ne avevo alcun dubbio. Infatti se qualcuno lo avesse fatto voleva dire che:

• esistono aziende con organizzazioni perfette in cui non accadono episodi di questo tipo (non lo credo...)
  oppure
• esistono “professionisti” che amano la bella vita dei “passacarte” (e questi magari esistono, ma noi non li vogliamo negli Acquisti, vero? ...)

Ma vediamo ora in che cosa consiste il valore aggiunto di un vero professionista del Procurement e come può essere trasmesso all’Azienda.

Cominciamo facendo un po' di sana autocritica. Il Procurement negli ultimi dieci anni ha vissuto, e tutt’ora vive, una evoluzione legata alla sempre più accesa e vasta concorrenza vissuta tra l’altro in un periodo di costante crisi economica in cui diventa sempre più basilare acquistare bene e meglio elemento da cui in molti casi dipende la sopravvivenza stessa dell’azienda.

Ma questa evoluzione va poi di pari passo con la crescita delle competenze di coloro che devono rispondere a queste sfide all’interno della struttura Acquisti? Nella maggior parte dei casi il fatto che il Buyer non venga coinvolto per tempo e non venga interpellato per primo su argomenti che fanno parte della sua responsabilità sono la conseguenza di come viene percepito dai clienti interni. I Clienti interni infatti, non vedono in lui le competenze necessarie da cui ricevere quel valore aggiunto di cui hanno bisogno, anzi vedono in lui un “ostacolo burocratico” ma purtroppo necessario, utile solo a completare una procedura aziendale senza la quale il fornitore non potrà essere pagato... Decidono quindi di sbrigarsela da soli (tanto, dicono: “che ci vuole a chiedere lo sconto ad un fornitore?” e inoltre “è anche divertente trattare...”).

Se invece il buyer riuscisse a dare prova di come le varie fasi del ciclo di acquisto possono essere valorizzate dal suo intervento in maniera concreta, forse sarebbe lo stesso cliente interno a richiedere il suo supporto in tempo dovuto e facendo squadra nei confronti del fornitore che, seppure in una giusta e moderna ottica di “Supplier Collaboration”, è pur sempre “il fornitore”. A tal riguardo diceva uno dei miei primi “capi” negli anni trascorsi in grandi aziende: il Cliente Interno - il Fornitore - il Buyer tre ruoli che costituiscono il “Triangolo delle Bermuda” in cui se manca il giusto equilibrio tra loro e le relative responsabilità tutta l’azienda rischia di colare a picco! Ed io aggiungo che, senza una vera alleanza (nel rispetto dei reciproci ruoli e responsabilità) tra Cliente interno e Buyer quest’ultimo perde gran parte della possibilità di raggiungere gli obiettivi aziendali a lui delegati.

Infatti, se il fornitore percepisce che chi decide è il solo cliente interno allora si giocherà tutte le sue carte con lui (e con questo non faccio assolutamente riferimento a pratiche illegali e non etiche), come? Convincendolo che la sua soluzione/prodotto è la migliore e cercando di scoprire al più presto quanto è il valore di budget a disposizione, elemento quest’ultimo che una volta identificato riduce praticamente a zero le chance da parte del Buyer di scendere sotto tale target. Ho vissuto molte volte situazioni in cui la prima cosa che il cliente interno dice al fornitore è: “Ho un budget di € .... per acquistare questo prodotto/servizio... cosa mi può proporre?” quando ciò accade fare il buyer diventa davvero semplice attività da “passacarte”.

 

Dunque primo elemento fondamentale è una competenza del Buyer non solo “tecnica” ma di gestione e approccio al fornitore ed al cliente interno al passo con i tempi, che gli permetta di essere il vero gestore di riferimento di tutto il ciclo di acquisto. Naturalmente affinché si riesca nell’obiettivo tale elemento deve essere supportato da una organizzazione ed una Vision aziendale che vede la struttura Acquisti realmente Strategica il che vuol dire che ci sia diretta dipendenza, in base alle dimensioni dell’Azienda, tra il Procurement e l’Imprenditore, il CEO o il Direttore Generale.

Se quindi questi due elementi coesistono il primo passo è fatto verso un reale contributo del Procurement al successo dell’Azienda.

Premesso quanto sopra, vediamo ora più da vicino ed in maniera più analitica quale è il contributo che un Buyer (come tutta la struttura Acquisti) può dare se coinvolto maggiormente dalle altre strutture aziendali ed in anticipo rispetto alla fase strettamente di “Acquisto” del bene/servizio.

Ho provato a costruire un diagramma che mettesse in diretta dipendenza la fase del Ciclo di Acquisto con il relativo coinvolgimento del Buyer e il conseguente Potenziale di Riduzione costi.

 

Partendo dalla fase di Acquisto che avviene dopo l’emissione della RdA e man mano anticipando il coinvolgimento del Buyer nelle fasi precedenti andiamo a vedere come il contributo e valore aggiunto di quest’ultimo è direttamente legato ad un crescente aumento della riduzione dei costi.

Fase di Acquisto dopo l’emissione della Richiesta di Acquisto

In questa fase di solito resta poco tempo per completare l’emissione dell’ordine, il fornitore è già individuato o perché già utilizzato o, se nuovo, perché individuato dal cliente interno nelle fasi precedenti. Nei casi in cui esiste una specifica tecnica, in molti casi, tale documento “parla la lingua” di un fornitore (che di solito ha anche contribuito alla sua redazione...). In una situazione del genere il Buyer non può far altro che fare in fretta riuscendo nella migliore delle ipotesi a chiedere un paio di altre offerte alternative a fornitori che, per i tempi di risposta ristretti, non risultano competitivi o se lo sono non soddisfano i requisiti. Con una tale scarsità di alternative al Buyer non resterà che chiedere un formale “sconto” che, se verrà concesso, si attesterà intorno ad un 3-5%.

Scouting dei Fornitori sulla base dei requisiti

Quando il coinvolgimento del Buyer comincia nella fase di Scouting vuol dire che il suo ruolo all’interno dell’azienda è visto come competente nella fase negoziale e di individuazione di possibili alternative al fornitore comunque preferenziale verso cui sono orientati i requisiti della fornitura. Un coinvolgimento in tale stadio del ciclo di acquisto permetterà al Buyer di approfondire meglio la specifica ed indagare in maniera più profonda il mercato di riferimento. Tale vantaggio gli permetterà di avere delle offerte più allineate alle richieste e quindi valide per ottenere un minimo di competizione che potrà incidere sulla trattativa finale con una riduzione dei costi anche intorno al 10%.

Definizione dei requisiti e approccio al Mercato

Quando il Buyer viene coinvolto in questa fase vuol dire che l’azienda considera il Procurement una funzione di riferimento e riconosce in essa competenze che possono dare un importante valore aggiunto al ciclo di acquisto ed alla riduzione dei costi. La cosa più importante di un coinvolgimento del Buyer in questa fase è che non solo viene considerato dai Fornitori un tutt’uno con il cliente interno ma il rapporto di indagine e di incontro con i fornitori per definire la rosa di quelli che poi presenteranno le offerte finali sarà gestito anche dal Buyer che ne saprà dare un taglio fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi di riduzione costi insieme alla scelta migliore da un punto di vista tecnico. Infatti i Fornitori dal primo contatto (affidato al Buyer) si sentiranno messi sullo stesso piano della concorrenza e sarà per loro difficile instaurare un rapporto con il cliente interno che li renda “tranquilli” sulla scelta finale del cliente e quindi si dovranno giocare il tutto per tutto nel confronto di contenuti tecnici ed economici dell’offerta. Inoltre il Buyer insieme al Cliente interno avrà il tempo di effettuare un profondo scouting del mercato di riferimento individuando non solo i fornitori best in class ma escludendo quelli che per valutazioni tecnico/finanziare possono riservare elevati rischi. Ecco perché un coinvolgimento del Buyer già in questa fase può essere determinante nella riduzione dei costi che potranno raggiungere livelli molto interessanti dell’ordine anche del 20-30%.

Nascita Esigenza di Acquisto: Definizione e Obiettivi

Un’Azienda che coinvolge il Buyer in questa fase considera il Procurement una funzione strategica con competenze determinanti per il buon esito dell’acquisto ed il cui contributo in perfetta simbiosi con quello del cliente interno diventa indispensabile. Quando il Buyer entra nel merito della definizione de Obiettivi dell’acquisto deve essere un professionista con una profonda competenza nella relativa categoria di spesa sia da un punto di vista tecnico che economico che del mercato di riferimento. In una situazione del genere si genererà non solo un equilibrio ed una sinergia tra i ruoli del Buyer e del Cliente interno nei confronti dei Fornitori ma i tempi di ciclo di acquisto e i relativi rischi si ridurranno drasticamente in quanto il Buyer arriverà alla fase di Emissione formale della RdA nella migliore condizione di chiudere l’Ordine avendo valutato accuratamente tutti gli aspetti al contorno che gli permetteranno di fare la migliore scelta con piena condivisione di tutta l’Azienda. Il risultato è che l’impatto di una gestione di questo tipo potrà incidere in maniera determinate su una riduzione dell’intero TCO fino a valori del 40%.

In conclusione, coinvolgere il Buyer appena ha inizio il ciclo di Acquisto serve eccome! A patto però che l’azienda consideri la funzione Procurement tra quelle Strategiche ed i suoi Buyers siano un team di veri professionisti degli Acquisti con le seguenti indispensabili competenze:

• Capacità di comunicare
  • capacità di comunicare con facilità a tutti i livelli aziendali e con tutte le strutture sapendo però anche ascoltare e mediare. Tali competenze vanno naturalmente dirette anche verso l’esterno dell’Azienda (non dimentichiamo che gli Acquisti con le Vendite sono le uniche due strutture con formale e ufficiale delega al rapporto con entità esterne all’azienda quali clienti e fornitori), quindi anche capacità di negoziazione e gestione dei rapporti con i fornitori
• Capacità di Analisi dei dati di Spesa e dei dati Finanziari
  
  • dare un senso all'elevato volume di dati che viene catturato dai sistemi sull’intero ciclo di Acquisto, tra cui le categorie complesse, informazioni sui fornitori, e quei dati detenuti da terzi (fornitori e mercati) in materia di approvvigionamento. Infatti, una corretta analisi dei "Big Data” del Procurement, può produrre business intelligence identificando le tendenze e correlazioni che non possono essere individuate con strumenti e metodi di analisi tradizionali
  • una analisi dei dati finanziari dovrà includere anche la capacità di comprendere e lavorare con i numeri. Infatti forti competenze finanziarie permetteranno di prendere decisioni sulla base di dati finanziari aiuterà a non prendere decisioni di business avventate decisioni intelligenti non solo per il Procurement ma per tutta l’Azienda
• Abilità nel Sourcing Strategico
  
  • individuazione, valutazione, negoziazione e attuazione del mix ottimale di beni e servizi che meglio supportano gli obiettivi dell'impresa
• Conoscenza dei mercati di fornitura
  • Una seria e approfondita conoscenza dei mercati di fornitura di specifiche categorie di spesa vuol dire non solo conoscenza dei fornitori (finanziarie, prestazionali e eventuali rischi) a livello nazionale e globale ma anche dei prezzi di riferimento e le relative fluttuazioni in base agli eventi che impattano sui relativi mercati
• Category Management
  
  • Capacità di gestione di Categorie complesse con skills tecnico/economiche profonde sulle relative sotto categorie, prodotti e/o servizi in modo da essere in grado di interfacciarsi con competenza con i clienti interni, i tecnici di azienda e i fornitori
• Preparazione e gestione Contratti e Ordini
  
  • Capacità vitale non solo pone le basi per un rapporto di successo con i fornitori ma è garanzia di tutela per l’Azienda non solo per gli aspetti economici ma anche verso imprevisti e rischi.
• Etica
  
  • Un elevato senso etico è assolutamente indispensabile per un buyer

La Valutazione Strategica dei Fornitori

 

La Valutazione Strategica dei Fornitori – un caso nel settore metalmeccanico

Vista la crescente de-verticalizzazione delle filiere produttive ed il conseguente aumento della rilevanza aziendale degli acquisti di beni e servizi, il miglioramento delle prestazioni di fornitura è sempre più una leva chiave per l’ottimizzazione complessiva dei risultati aziendali.

Come logica ricaduta, le procedure di valutazione del parco fornitori note come Vendor Rating System (VRS), si sono affermate come strumento per il monitoraggio ed il miglioramento sia economico che operativo delle attività di fornitura.

Questo articolo illustra un caso applicativo sviluppato presso un’azienda produttrice di manufatti in metallo per il settore industriale ed edilizio, dove l’introduzione di un VRS ha consentito di ottenere importanti miglioramenti prestazionali.

CONTESTO

Negli ultimi anni l’area approvvigionamenti ha visto crescente la propria importanza per controllare alcuni pilastri della competitività aziendale, come: la qualità del prodotto, il suo prezzo/costo ed il livello di servizio erogato (Stabilini, 2005). In altre parole, l’utilizzo strategico del parco fornitori rappresenta ormai un presupposto essenziale per gestire con successo l’intera Supply Chain.

Questo articolo descrive l’introduzione di un sistema di revisione e valutazione dell’albo fornitori (Vendor Rating) realizzato in un’azienda metalmeccanica, operante nel settore industriale ed edilizio.

Con un fatturato 2015 di poco inferiore a 130 milioni di euro e quasi 300 addetti, l’azienda in esame è riuscita ad affermarsi come leader e ad accrescere la propria presenza nel settore industriale; invece la divisione addetta a presidiare il settore edilizio ha registrato un calo dei ricavi a seguito della crisi del 2008 e della perdurante stagnazione del settore.

Al fine di incrementarne la competitività, l’azienda ha quindi deciso di realizzare una revisione critica del parco fornitori dei materiali commercializzati, che hanno un grande impatto sulla spesa totale. Infatti, con poco più di 7.500 stock keeping units, il loro volume di acquisto raggiunge quasi 9.000.000 €/anno, rispetto ad un fatturato annuo di poco inferiore a 11 milioni di €.

Una sintetica fotografia degli approvvigionamenti nell’area dei commercializzati mette in evidenza complessivamente circa 3.500 articoli, appartenenti a 62 famiglie merceologiche, ed approvvigionati presso 540 fornitori circa. Applicando l’analisi di Kraljich (Kraljich, 1983) alle suddette famiglie merceologiche, sono state selezionate le 6 risultate strategiche (ovverossia con elevato impatto operativo ed elevato rischio di fornitura), con i relativi 88 fornitori e circa 370 articoli, per un ordinato circa pari a 5,4 milioni di €. Su queste famiglie, fornitori ed articoli si concentrerà, per semplicità, la prosecuzione di quest’articolo.

Prima dell’analisi introdotta, l’azienda non possedeva un modello di Vendor Rating esplicito e formalizzato, in quanto la valutazione dei fornitori avveniva su base esperienziale, considerando criteri per lo più economici (prezzo e modalità di pagamento) e tecnici (capability), trascurando numerose variabili qualitative e quantitative di carattere gestionale.

IL NUOVO SISTEMA DI VALUTAZIONE DEI FORNTORI

L’architettura complessiva del sistema di Vendor Rating introdotto (Figura 1) si rifà alla classica suddivisione dei processi aziendali nei livelli decisionali strategico, tattico e operativo (Davenport and Short, 1990) oltre che al tradizionale raggruppamento degli indicatori di prestazione operativa dell’azienda nelle dimensioni di tempo, qualità e costo (Dulmin e Mininno, 2004).

Figura 1. L’architettura complessiva del sistema Vendor Rating.

I differenti livelli gerarchici corrispondono a diversi livelli di aggregazione dei dati. Pertanto, a livello operativo si considerano le prestazioni di ciascuna singola relazione di fornitura (articolo – fornitore); a livello tattico i risultati sono raggruppati per fornitore, mentre a livello direzionale essi vengono ulteriormente sintetizzati per classe merceologica. Inoltre, alle tre dimensioni della piramide vengono attribuiti i differenti indicatori, illustrati nella tabella 2.

Come si vede, all’interno della tabella 2 convivono indicatori di natura estremamente differenziata: ad esempio, diversi sono quantitativi ed oggettivamente misurabili, mentre taluni hanno una natura prettamente qualitativa e soggettiva. Per uniformare le grandezze, ogni indicatore viene valorizzato attraverso un voto (rating) indicato con Bijk (dove i rappresenta l’indicatore di prestazione, j il fornitore e k l’articolo), il quale può assumere valori compresi tra 1 e 5, in funzione della performance ottenuta.

I rating sono assegnati da un team di esperti interni, presieduto dal direttore acquisti, in termini relativi, all’interno di ciascuna classe merceologica, utilizzando la seguente scala, indicativamente ottenuta suddividendo i valori in 5 coorti di 20percentili:

• 5 = risultato ai vertici della classe merceologica
• 4 = risultato superiore alla media della classe
• 3 = risultato in media nella classe (la media
• 2 = risultato inferiore alla media della classe
• 1 = risultato ai livelli più bassi della classe

Tabella 2: gli indicatori del sistema di vendor rating

Ad ogni indicatore i viene inoltre associato un peso che ne connota l’importanza relativa, nei confronti degli altri indicatori, all’interno di ciascuna classe merceologica c (Pic), valutata con la metodologia dell’Analytic Hierarchy Process (Saaty, 1980).

L’ultima fase computazionale del nuovo modello di valutazione prevede il calcolo del punteggio finale di ogni relazione di fornitura IVRjk, ottenuto come sommatoria, su tutti gli indicatori i, per quel fornitore j e quell’articolo k, dei prodotti tra il peso relativo del singolo indicatore ed il punteggio totalizzato dal fornitore j per l’articolo k rispetto a quello stesso indicatore. La sua formulazione è la seguente:

L’UTILIZZO DEL NUOVO SISTEMA DI VALUTAZIONE

Messa a punto l’architettura logica e computazionale del nuovo sistema di Vendor Rating, esso è stato popolato sulla base dei risultati empirici ottenuti all’interno delle 6 classi merceologiche strategiche nel corso degli ultimi due esercizi e, in seguito, si è proceduto all’analisi degli esiti, mediante una comparazione effettuata con livello di aggregazione tattico, tra i diversi fornitori all’interno di ciascuna categoria merceologica.

I risultati raccolti sono stati rappresentati in un grafico a dispersione, avente sull’asse delle ascisse il valore dell’IVRj (ossia dell’indice finale assegnato a ciascun fornitore j, aggregando il risultato ottenuto nei suoi vari rapporti di fornitura jk attraverso un peso proporzionale al valore economico di ciascuna relazione) e sull’asse delle ordinate la percentuale del fatturato di acquisto di ogni vendor sul totale della categoria merceologica di appartenenza (esempio Grafico 3). Il grafico è stato suddiviso mediante la funzione mediana in quattro quadranti e, per ognuno di essi, sono state individuate le possibile azioni di intervento, come segue.

• Fornitori riallocabili (bassa spesa e basso IVR): questi fornitori peggiorano le prestazioni di fornitura della categoria merceologica di appartenenza, visto il loro basso IVR, ma in maniera poco rilevante, vista la limitata incidenza della spesa sul totale della classe. Tuttavia, proprio poiché sono associati a valori medio-bassi di spesa totale, le corrispondenti forniture sono riallocabili con presumibile facilità ad altri fornitori più performanti della medesima classe merceologica.
• Fornitori critici (alta spesa e basso IVR): visto l’elevata spesa allocata a questi fornitori, l’impatto negativo della prestazione d’acquisto insoddisfacente è rilevante: pertanto viene in questo caso riproposta la riallocazione verso altri fornitori più performanti. Tuttavia, laddove questa si rivelasse difficoltosa (vista anche l’entità elevata della spesa) sarebbe necessario procedere all’attivazione di processi di miglioramento delle capacità manageriali di questi fornitori.
• Fornitori performanti (alta spesa ed alto IVR): vista la significativa incidenza di questi fornitori sulla spesa, un aumento anche marginale delle prestazioni potrebbe comunque determinare un vantaggio significativo. L’approccio suggerito pertanto presuppone l’instaurazione di una relazione di partnership di lungo periodo che sottenda alla crescita dei fornitori appartenenti a questa classe, aumentando di pari passo il loro volume di business con l’azienda in esame, magari riallocando su di essi i volumi sfilati da altri fornitori (cfr. sopra).

Grafico 3. analisi della categoria merceologica 1

• Fornitori potenziabili (bassa spesa e alto IVR): l’obiettivo in questo caso si orienta verso il progressivo rafforzamento delle positive prestazioni di questi fornitori e del loro impatto benefico all’interno della categoria merceologica, garantendo progressivamente più volume produttivo, sfruttando i volumi in filamento da fornitori meno prestazionali.

I BENEFICI OTTENUTI

L’introduzione del nuovo sistema di Vendor Rating ha permesso di determinare i fornitori più adatti a supportare la competitività dell’azienda all’interno di ogni categoria merceologica, e quelli che, invece, vanno sfilati.

Ben 21 fornitori sugli 88 presenti sono stati eliminati, riallocando il volume di acquisto verso fornitori più performanti all’interno della medesima area merceologica. Questa prima azione ha comportato una significativa riduzione del costo totale di acquisto, sia per la semplificazione gestionale riconducibile alla riduzione del numero di fornitori da gestire, sia per le migliori prestazioni complessive di fornitura che sono state raggiunte.

Successivamente, con riferimento ai fornitori più competitivi, l’azienda ha posto in atto interventi volti a capitalizzarne meglio l’eccellenza, attraverso:

• l’attivazione di consignment stock (Valentini e Zavanella, 2003), ossia di scorte dedicate, di proprietà del fornitore, ma posizionate presso l’azienda cliente, rifornite direttamente dal fornitore sulla base dei prelievi effettuati dal cliente nel tempo (44 fornitori su 67);
• forniture free-pass (Perona e Saccani, 2004), senza cioè la realizzazione di controlli in accettazione a cura dell’azienda cliente, essendo già certificate alla fonte (realizzate con 45 fornitori su 67)
• consegne a flusso teso, pilotate attraverso la nota tecnica kanban del tipo “pieno per vuoto” (Monden, 1994) in cui un contenitore vuoto costituisce l’ordine di rifornimento di un nuovo contenitore pieno, attuate con 46 fornitori su 67.

Il combinato disposto di questi interventi ha garantito una riduzione del costo totale di fornitura pari a circa 1.600.000 €/anno, corrispondente al 20% circa del totale. A tale proposito il costo totale di fornitura è stato calcolato come somma di:

• costo di acquisto degli articoli, pari al prodotto tra prezzo e quantità
• costi accessori della relazione di fornitura, comprendenti ad esempio gli eventuali oneri doganali, il costo finanziario delle scorte necessarie per tutelarsi da eventuali ritardi, costi assicurativi, etc.
• costi logistici, comprendenti in particolare gli imballi e le attività di movimentazione, magazzinaggio e trasporto
• costi della qualità, comprendenti le componenti di: prevenzione, valutazione, non qualità interna ed esterna (Feigenbaum, 1991)

CONCLUSIONI

Il sistema di Vendor Rating descritto in questo articolo è stato sviluppato basandosi sulle necessità contingenti dell’azienda, come si evince dalla scelta dei KPI adottati: esso rappresenta pertanto un caso particolare, realizzato in un settore molto specifico e pertanto generalizzabile nell’architettura generale, ma non necessariamente nella scelta degli indicatori e soprattutto dei pesi.

Il suo utilizzo ha permesso di identificare entro ciascuna classe merceologica i fornitori più performanti e quelli invece caratterizzati da una prestazione complessivamente meno soddisfacente. Mentre questi ultimi sono stati eliminati, girando le corrispondenti forniture sui primi, con i fornitori migliori sono state avviate ben note tecniche di ottimizzazione logistica delle forniture. Il coacervo di questi due interventi ha comportato una significativa riduzione del costo totale di fornitura, insieme ad un secco miglioramento delle prestazioni di efficacia.

Ma l’introduzione del nuovo sistema di vendor rating non ha solo consentito di ottenere una maggiore efficienza ed efficacia operativa: esso ha, infatti, anche permesso di migliorare l’impostazione del processo di ricerca e selezione di nuovi fornitori, attraverso la definizione di una serie di target minimi, che ogni potenziale nuovo fornitore dovrà in futuro raggiungere per poter essere inserito nell’albo fornitori.

Si può, quindi, concludere che anche in questo caso, come in numerosi altri riportati in letteratura (si veda ad es. De Boer et al., 2011), il Vendor Rating è stato un valido strumento per pilotare il processo di riduzione e riqualificazione strategica del parco di fornitori, al fine di intraprendere rapporti di partnership evoluta con essi.

BIBLIOGRAFIA

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• De Boer, L., Labro, E. and Morlacchi P. “A review of methods supporting supplier selection.” European journal of purchasing & supply management, 7.2 (2001): 75-89.
• De Maio, A. e Maggiore E. “Organizzare per innovare.” Etas Libri, Milano (1992).
• Dulmin, R., and V. Mininno. “Il processo di Vendor Evaluation. Le tecniche per la scelta finale.” Logistica Management 150 (2004).
• Feigenbaum, A. V. “Total quality control.” New York: McGraw-Hill, 1991, 3rd ed./rev. 40th anniversary ed. (1991).
• Kraljic, Peter. “Purchasing must become supply management.” Harvard Business Review 61.5 (1983): 109-117.
• Merli, G., and Loni M. Comakership: clienti e fornitori: come fare business insieme. Isedi, 1997.
•  Monden, Yasuhiro. Toyota production system. An integrated approach to just-in-time. Chapman & Hall, 1994, 2nd edition.
• Perona, M. and Saccani, N. “Integration techniques in customer–supplier relationships: An empirical research in the Italian industry of household appliances.” International Journal of Production Economics 89.2 (2004): 189-205.
• Saaty, T.L., 1980. The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill, New York.
• Stabilini, G., a cura di. Acquistare prodotti e servizi: processi, logiche e soluzioni gestionali. Etas, 2005.
• Valentini, G. and Zavanella, L. “The consignment stock of inventories: industrial case and performance analysis.” International Journal of Production Economics 81 (2003): 215-224.

A cura di:

Federica Conti – SAP Analyst Cavagna Group SpA (ex tesista del Laboratorio RISE)

Marco Perona – Laboratorio RISE – Dipartimento di Ingegneria Meccanica ed Industriale – Università degli Studi di Brescia